Tarkasta, selvitä ja kysy! Projektihallinnan kulmakivet

6. huhtikuuta 2016

Olen tehnyt työurani aikana monenlaista IT-projektinhallintaa. Välillä olen ollut suuressa organisaatiossa ja keskittynyt täysin yhden suuren projektin luotsaamiseen. Usein olen tehnyt monia eri kokoisia projekteja yhtä aikaa, myös ’varsinaisen työn’ ohella. Olen ollut mukana massiivisissa vesiputoushankkeissa ja erityisesti viime vuosina erilaisissa ketterissä projekteissa. Konsulttiaikanani olen myös nähnyt projekteja, joiden organisaatiossa ei olla tarpeeksi tarkasti määritelty projektien vastuuhenkilöitä. Työntekijöitä ohjaavat linjaesimiehet, projektipäällikön rinnalla, mutta eri suuntiin. Silloin kaivataan yhteisiä pelisääntöjä.

Jokainen, joka on projekteja vetänyt, tietää, että projektin onnistuminen edellyttää omistajan luottamusta projektin vetäjää kohtaan, vallan ja vastuun delegoimista, mutta myös tukea ja ohjaamista tarvittaessa. Kyseessä on kuin esimiestyön mikrolaboratorio, jossa kaikki tapahtuu nopeutetusti ja usein vielä loppua kohti kiihtyen.

Jotta omassa työssään voi yleisestikään ottaen onnistua, pitää tavoitteiden olla selkeitä. Projektin kohdalla tavoitteet ovat yhdessä määritellyt tavoiteltavista liiketoimintahyödyistä johdettu laajuus, aikataulu ja budjetti, oli ’projekti’ sitten pieni tai suuri, vesiputous tai vaikka vain yksi sprintti. Niin kauan kuin kaikki sujuu näiden yhdessä määriteltyjen raja-aitojen sisällä, pitää projektipäällikön tms. vastuuhenkilön­­ voida toimia vapaasti, kunhan edistymistä mitataan ja raportoidaan. Sama koskee myös jokaista projektissa työskentelevää asiantuntijaa. Vetäjän on huolehdittava, että jokainen osallistuja ymmärtää yhteisen tavoitteen ja oman roolinsa sen saavuttamisessa.

Tavoitteiden määrittely on tärkeää, kuten kaikkien tuntemassa tarinassa kolmesta kivenhakkaajasta, jotka osallistuvat katedraalin rakentamiseen. Ei riitä, että ajattelee vain hakkaavansa kiveä, tai edes perheelleen elannon hankkimista. Parhaaseen lopputulokseen pääsee, jos kiveä hakatessaan rakentaa katedraalia, vaikka sen valmistumisessa lopulta kestäisikin 700 vuotta.

Roolien sopimisen lisäksi on tietenkin tärkeää sopia myös yhteiset työtavat. Miten toimitaan muutostilanteissa, miten raportoidaan ja dokumentoidaan? Missä dokumentit säilytetään? Miten toimitaan virhetilanteissa? Listaa voi jatkaa loppumattomiin. Jos kyseessä on toimittajaorganisaatio, jonka päätyö on tuottaa projektien avulla lisäarvoa asiakkaille, roolit ja työtavat ovat jo vakiintuneita. Projektin aluksi on kuitenkin tärkeää selkeyttää asiat asiakkaan ja toimittajan välillä, ja niin toki tehdäänkin jo toimitussopimusta solmittaessa.

Kun työtavat ja muut asiat on sovittu riittävässä määrin, voi projekti alkaa. Samanaikaisesti etenemisen seuranta nousee ensisijaisen tärkeäksi. Projekteissa ei ole mahdollista seurata tavoitteiden toteutumista esim. puolivuosittain tai vuosittain, kuten linjatyössä vielä saatetaan tehdä. Etenemistä seurataan päivittäin, ja vähintään viikoittain. Jotta asiat etenisivät sujuvasti, on reagoitava nopeasti heikkoihinkin signaaleihin mahdollisista ongelmista. Jos olen jotain vuosien mittaan kantapäänkin kautta oppinut, niin kun saa itsensä kiinni miettimästä, että eiköhän jokin tehtävä etene tai onkohan joku asia jäänyt ottamatta huomioon, niin kannattaa reagoida heti. Todennäköisesti löytyy vielä jokin huomiotta jäänyt seikka. Eli projektinhallinta on jatkuvaa tarkastamista, selvittämistä ja kysymistä.

Miten seuranta sitten tehdään niin, ettei se ainakaan pahemmin häiritsisi kokeneita asiantuntijoita, jotka kyllä osaavat työnsä ja kantavat vastuunsa? Minun mielestäni tämä on jatkuvaa tasapainottelua, ja sopivan tason löytäminen riippuu varmastikin paljon projektista ja sen pituudesta. Tietysti eniten tilanteeseen vaikuttaa kyseessä olevat henkilöt ja heidän aikaisempi kokemuksensa. Usein joudutaan hankkeen hektisyyden vuoksi turvautumaan ainakin osittain ’kriisitilanne’ tai ’sotilas’ -tyyppiseen johtamiseen, joiden avulla saadaan kyllä tuloksia – mutta vain lyhyellä tähtäimellä. Jatkuvasti käytettynä nämä kuitenkin rikkovat yhteistyötä enemmän kuin rakentavat tuloksia. Eli tältäkin osin puhutaan täysin samoista haasteista kuin esimiestyössä yleensä. Onneksi ketterien projektimallien vallatessa alaa myös asiantuntijalähtöinen seuranta ja raportointi, kuten päivittäiset sprinttipalaverit, yleistyvät. Niissä jokainen asiantuntija vuorollaan kertoo, mitä on tehnyt tänään, mitä tekee huomenna ja onko ongelmia, joihin tarvitsee apua.

Jos edellistä vasten miettii sitä, miksi projektit sitten usein ovat niin vaikeita, niin vastauksia on varmastikin yhtä monta kuin on niitä vaikeita projektejakin. Yleisesti ottaen monet ongelmat mielestäni kuitenkin syntyvät siitä, että projektin johtaminen on esimiestyötä, mutta rajoitetun aikaikkunan vuoksi vieläkin vaikeampaa. Kaiken pitää mennä heti alusta alkaen oikein, ja suurempiin korjausliikkeisiin ei ole varaa ilman, että projektin tavoitteet kärsivät. Muistanpa kuulleeni sellaisestakin HR-sovellusprojektista, jonka tuotantoon siirtymisen päivänä huomattiin, että projektin laajuuteen ei oltu muistettu sisällyttää prosessin toiminnan kannalta pakollisia liittymiä ERP- ja palkkajärjestelmiin. Eipä käynyt yhtään kateeksi tuota projektipäällikköressua!

 

Leena Kangas

Arc Technology Oy